Bâtiments de verre, architecture épurée, fauteuils ultra-design, salles connectées aux technologies de dernière génération et collaborateurs habillés selon les dernières tendances… Tout cela donne envie d’en faire partie. Et pourtant…
Derrière cette esthétique irréprochable se cachent des tensions silencieuses, un état d’alerte permanent, des employés essoufflés de courir sur place et des bruits de couloir qui courent encore plus vite.
La toxicité n’a pas de nationalité. Elle n’a pas d’âge non plus. D’un côté comme de l’autre de l’Atlantique, il m’est arrivé d’être immergée, en tant que consultante, dans des milieux que tout sépare a priori, mais qu’une même atmosphère rapproche : celle d’un environnement capable de faire sortir le pire de chacun.
Dans certains milieux, voir apparaître des facettes de nous-mêmes que nous aurions préféré ne jamais voir est une réalité qui ne touche pas uniquement les personnes les plus vulnérables, les moins expérimentées ou encore les plus enclines à être naturellement “toxiques”. Cela touche aussi des personnes que rien ne prédestinait à entrer dans ces jeux.
Comment expliquer qu’un individu puisse adopter des comportements qui ne lui ressemblent pas, malgré sa lucidité sur ce qui se joue autour de lui ?
La confusion, puis le mode survie
“Dans le monde du travail, certaines personnes agissent d’une façon qu’elles n’approuvent pas totalement, mais qu’elles perçoivent comme nécessaire pour continuer d’exister dans leur environnement”
Dans ce genre d’environnement, l’un des premiers mécanismes observables est le décalage entre ce qui est affiché et ce qui est réellement vécu. Si les discours institutionnels valorisent la sacro-sainte bienveillance, la transparence ou encore l’intégrité, le quotidien peut raconter une tout autre histoire : engagements non respectés, sollicitations laissées sans réponse, courriels adressés à la terre entière, etc.
Cette incohérence crée au début chez les individus une forme de confusion, parfois même de la culpabilité. Face à un tel décalage, la première réaction consiste souvent à remettre en question sa propre perception : “Ai-je mal compris ?”, “Suis-je trop sensible ?”, “Est-ce moi qui interprète mal la situation ?”.
Or, cette confusion n’est pas anodine. Une part importante de notre sentiment de sécurité repose sur notre capacité à anticiper les comportements des autres et les réactions de notre environnement. Lorsque les règles implicites deviennent plus importantes que les règles officielles, lorsque les messages se contredisent ou que les attentes demeurent floues, cette prévisibilité disparaît.
L’insécurité qui en découle pousse progressivement les individus à se mettre sur la défensive. Ils deviennent plus vigilants, plus méfiants, parfois même agressifs : le mode survie est activé.
L’individu ressent alors comme vital non seulement de comprendre les règles réelles du système mais surtout de les appliquer. Une transformation peut alors progressivement s’opérer : l’individu agit d’une manière qui ne correspond ni à ses valeurs ni à la représentation qu’il a de lui-même. Il apprend à se taire quand ce n’est pas sa nature, à minimiser discrètement les contributions des autres, à entretenir des alliances informelles qu’il aurait auparavant désapprouvées. Cette tension crée une forme d’incongruence interne : la personne agit d’une façon qu’elle n’approuve pas totalement, mais qu’elle perçoit comme nécessaire pour continuer d’exister dans son environnement.
Quand le système produit ses propres symptômes
“Dans le monde du travail, ceux qui tentent d’introduire plus de transparence ou d’éthique deviennent parfois, paradoxalement, le problème que le système cherche à corriger”
Si la psychologie permet de comprendre ce qui se passe chez les individus, la systémique propose un changement de regard : plutôt que de chercher ce qui ne va pas chez les individus, elle invite à observer les dynamiques qui structurent le système lui-même. Les théoriciens des systèmes parlent d’homéostasie pour désigner la tendance qu’ont les systèmes à maintenir leur équilibre, même lorsque celui-ci est dysfonctionnel. Autrement dit, les organisations tendent à favoriser les comportements qui contribuent à préserver leur fonctionnement habituel.
Dans ce contexte, les personnes qui tentent d’introduire davantage de transparence, de coopération ou d’éthique peuvent parfois être perçues comme perturbatrices. Parce qu’elles remettent en question un équilibre établi, elles deviennent, paradoxalement, le problème que le système cherche à corriger.
Le problème nourrit le problème
Les systèmes ne se contentent pas de maintenir leur équilibre. Ils produisent également des boucles de rétroaction qui renforcent certains comportements au fil du temps. Dans un environnement marqué par la méfiance, chacun adapte progressivement sa conduite pour se protéger. Par exemple : La rétention d’information alimente la méfiance. La méfiance encourage à son tour la rétention d’information. Laquelle alimente davantage la méfiance : la boucle est bouclée !
Dans cette perspective, la toxicité n’est pas uniquement le résultat de comportements individuels. Elle est le fruit de dynamiques relationnelles qui s’auto-entretiennent et se renforcent mutuellement. Lorsqu’un comportement dysfonctionnel devient fréquent, il finit par être considéré comme normal. Les sollicitations sans réponse, la médisance, la surcharge chronique ou encore la compétition malsaine cessent progressivement de choquer. Elles deviennent simplement “la façon dont les choses fonctionnent ici”.
Peu à peu, le système redéfinit les frontières de ce qui est acceptable. Les nouveaux arrivants s’adaptent aux usages existants et contribuent, souvent malgré eux, à leur perpétuation. Une forme de contamination culturelle s’installe.
Déplacer le regard : de la personne au système
“Dans le monde du travail, la question n’est peut-être pas de savoir comment rendre les individus moins toxiques, mais comment créer des environnements où ils n’ont plus besoin de l’être pour exister”
Une idée centrale de la systémique familiale — celle du “patient désigné” — est que le symptôme n’est pas toujours porté par la bonne personne. Celui qui manifeste le problème n’en est pas nécessairement la cause.
Transposée à l’entreprise, cette perspective conduit à regarder autrement le manager agressif, le salarié cynique ou le collaborateur désengagé. Ces comportements peuvent être interprétés non comme l’expression d’une nature individuelle défaillante, mais comme les manifestations visibles d’un dysfonctionnement plus large.
Il ne s’agit pas ici de déresponsabiliser les individus : nous demeurons évidemment responsables de nos choix.
C’est plutôt une invitation à reconnaître que, parfois, les comportements émergent dans des contextes relationnels et organisationnels qui font que la toxicité devient progressivement une stratégie de survie.
La question n’est donc peut-être pas de savoir comment rendre les individus moins toxiques, mais comment créer des environnements où ils n’ont plus besoin de l’être pour exister.
