Diplômée en commerce international, elle atterrit par coïncidence dans la presse financière, à La Nouvelle Tribune puis à La Gazette du Maroc. C’est en couvrant, en 1999, la conférence de lancement de la 2ème licence GSM au Maroc que tout bascule. Son intérêt pour la dimension humaine du projet ne passe pas inaperçu : Telefónica lui propose un poste de responsable développement RH pour Atento. Elle y pilote la mise en place de la direction RH, la formation et le recrutement, dans un secteur en pleine expansion.
Elle complète ensuite son parcours par un master en management RH à l’université Sophia Antipolis de Nice, avant d’évoluer dans d’autres environnements : l’automobile avec Valeo, au sein d’un milieu industriel syndicalisé où les enjeux sociaux occupent une place centrale, puis au sein d’un groupe Emirati où elle pilote notamment les chantiers Mazagan et Kenzi Tower, pour rejoindre ensuite les centres d’appel avec Majorel.
Un appétit pour la complexité
Elle rejoint en décembre 2010 Disway dans un contexte de fusion, avec des enjeux de paix sociale, d’harmonisation des pratiques et de gestion du capital humain. Elle y structure la direction RH et met en place un Système de Management de la Qualité, ce qui permet de poser un cadre commun et de clarifier les responsabilités au sein d’une organisation en recomposition.
À cette approche s’ajoute une attention aux enjeux à venir. Intelligence artificielle, attentes de la génération Z, évolution du rapport au travail et RSE redessinent le rôle de la fonction RH. Sur l’IA, sa position est nuancée : ni rejet, ni naïveté. « Je la vois comme une opportunité et une menace. Si on ne gère pas bien le capital humain, on aura un vrai problème social », précise-t-elle.
Entre IA et valeurs humaines
L’enjeu est de former des « collaborateurs augmentés », capables de travailler avec ces outils pour produire à forte valeur ajoutée. Ce qui ne peut être automatisé, l’écoute, le recul, la lecture fine des organisations, reste l’ADN du métier. Sur ce point, elle est claire : la fonction RH ne se résume pas à des processus. Elle suppose une présence, une capacité à lire les situations au-delà des indicateurs, et à arbitrer dans des contextes où les réponses ne sont jamais entièrement prévisibles.
« Un leadership durable repose autant sur la vision que sur la qualité d’exécution. Il faut savoir porter une ambition, mais aussi créer les conditions concrètes de sa réalisation. Savoir écouter sans se perdre, décider sans brutaliser, fédérer sans diluer les responsabilités», précise-t-elle.
Pour Soumia Negraoui, la performance durable se construit à la rencontre de trois dimensions : l’organisation, l’engagement humain et la responsabilité collective, faisant des RH un acteur de la transformation de l’entreprise plutôt qu’une fonction périphérique.
