Au fil de ma carrière universitaire, j’ai souvent lu et entendu parler du Mouvement Desjardins (plus grand groupe financier coopératif au Canada, ndlr) et du champ de l’économie sociale et solidaire, mais je n’avais jamais eu l’occasion de les observer de près. C’est chose faite, à la faveur d’un voyage d’étude au Québec, du 12 au 16 mai 2026, organisé par la Fondation OCP et l’organisme Développement international Desjardins, dans le cadre d’un projet conjoint sur l’entrepreneuriat coopératif.

Avant d’évoquer cinq leçons tirées de cette immersion québécoise, il convient de rappeler que la Commission spéciale sur le modèle de développement (CSMD) a accordé une attention particulière au tiers secteur, troisième voie entre le secteur public et le secteur privé à but lucratif. Elle a vu dans ce mode d’exercice et d’organisation de l’activité économique un gisement, peu exploité, de création de richesse et d’emploi et l’a élevé au rang de troisième pilier du Nouveau modèle de développement (NMD).

Ayant eu l’honneur de servir dans la CSMD et de contribuer aux travaux sur le tiers secteur, ce voyage en pays québécois a eu, pour moi, un relief particulier. J’y ai vu l’instanciation de ce tiers secteur que nous avons voulu pour le Maroc : cette perspective colore le compte rendu que j’en fais en cinq leçons.

1. L’entrepreneuriat de nécessité peut générer de l’entrepreneuriat d’opportunité

Les chercheurs distinguent l’entrepreneuriat de nécessité, auquel se livrent ceux qui n’ont pas d’autres choix pour générer un revenu, de l’entrepreneuriat d’opportunité, qui concerne ceux qui ont d’autres options professionnelles. Le Mouvement Desjardins illustre une dynamique intéressante, unique, dans laquelle l’entrepreneuriat de nécessité s’est transformé en entrepreneuriat d’opportunité.

Quelques explications. Alphonse et Dorimène Desjardins ont créé, en 1900 à Lévis, ville séparée de Québec par le Saint Laurent, une caisse coopérative pour permettre à une population ouvrière négligée par les banques commerciales d’accéder à l’épargne et au crédit.

Au fil des décennies, la nécessité des origines s’est transformée en un modèle d’entrepreneuriat d’opportunité : le Mouvement Desjardins a connu une forte expansion géographique et une diversification de ses activités. Aujourd’hui, c’est un grand groupe coopératif spécialisé dans les services financiers.

2. Les acteurs font le système, pas l’inverse

Au fil des rencontres avec les responsables du Mouvement Desjardins, du groupe coopératif Sollio, de la coopérative Agiska et d’autres entreprises sociales, une évidence a émergé : le champ de l’économie sociale et solidaire s’est constitué et développé sous l’effet des actions et interactions entre ses acteurs, dans un processus de type bottom-up. Nos hôtes n’ont pratiquement jamais parlé spontanément de l’Etat, de subventions, d’incitations, etc.

“Je ne connais pas un seul exemple d’écosystème mis en place avant l’entrée en scène des entrepreneurs. Les institutions sont par définition toujours en retard”

Hamid Bouchiki, professeur à l'UM6P et membre de la CSMD

J’ai trouvé au Québec une preuve vivante de ce que je répète souvent dans mes conférences sur l’entrepreneuriat au Maroc : ce sont les acteurs qui font l’écosystème. Une autre manière de le dire : je ne connais pas un seul exemple d’écosystème mis en place avant l’entrée en scène des entrepreneurs. Les institutions, au sens très large, sont par définition toujours en retard sur les entrepreneurs. Les bonnes institutions arrivent à suivre et contribuent à baliser le champ défriché par les entrepreneurs. Les moins bonnes décrochent et n’arrivent pas à se mettre au diapason des acteurs.

3. La croissance et la fidélité à la mission sont conciliables

La littérature sur les organisations à mission, comme les coopératives, les associations et les mutuelles, prédit la dégénérescence de ces organisations en oligarchies, à mesure qu’elles grandissent et mettent en place une technostructure. Le lecteur reconnaîtra ici la “loi d’airain de l’oligarchie” de Robert Michels. Les phénomènes de cliques, dans la sphère de la démocratie représentative, et l’asymétrie entre experts et membres finissent souvent par créer un simulacre de gouvernance démocratique qui cache un fonctionnement hiérarchique. 

Les groupes que nous avons visités au Québec semblent avoir évité, ou au minimum contenu, ces dérives grâce à un travail de formalisation de la gouvernance démocratique, une attention particulière à la composition des conseils d’administration et un investissement dans la formation des membres et des administrateurs.

4. La consolidation et la fusion ne sont pas de gros mots

“Il est possible de mettre la consolidation, souvent nécessaire, au service du projet coopératif, à condition de savoir écouter et respecter les parties prenantes”

Hamid Bouchiki, professeur à l'UM6P et membre de la CSMD

Ayant fait carrière dans le monde des business schools, je suis familier des opérations de fusion-acquisition, mais je ne les avais jamais vues pratiquées à grande échelle dans l’univers coopératif. Le Mouvement Desjardins et le groupe coopératif Sollio de 2026 sont les fruits de plusieurs dizaines de fusions et absorptions de coopératives. Quand on connaît l’attachement des membres d’une coopérative à leur autonomie et leur ancrage territorial, on peut deviner toutes les considérations qui peuvent retarder un rapprochement ou empêcher sa bonne mise en œuvre.

L’expérience québécoise montre qu’il est possible de mettre la consolidation, souvent nécessaire, au service du projet coopératif, à condition de savoir écouter et respecter les parties prenantes. 

5. L’État : un acteur indispensable mais discret et au service de l’écosystème

J’arrive, enfin, à l’éléphant dans la pièce. J’ai dit plus haut que le développement du tiers secteur au Québec a été tiré par les acteurs qui ont construit un écosystème composé d’organisations complémentaires. Mais il faut aussi rendre à César ce qui lui appartient. L’Etat joue un rôle important dans le développement de l’écosystème par la mise en place d’un cadre législatif propre aux organisations de l’économie sociale et solidaire et par la mobilisation de moyens de financement. À titre d’exemple, le ministère fédéral de l’emploi et du développement social est à l’origine d’un fonds de finance sociale doté de 750 millions de dollars qui permet, grâce à une ingénierie financière sophistiquée, d’attirer quatre fois plus de fonds privés vers le financement d’entreprises sociales. Les montants et le montage font rêver et m’incitent à recommander une initiative marocaine comparable aux efforts d’injection d’argent public dans l’écosystème startup.

“L’objectif de 8% — comparé aux 2% actuels — fixé par le Nouveau modèle de développement est à notre portée”

Hamid Bouchiki, professeur à l'UM6P et membre de la CSMD

Quelques chiffres sur l’économie sociale et solidaire québécoise en guise de conclusion. Selon Statistiques Canada, ce secteur est composé de 11 360 entreprises qui génèrent 53,6 milliards de dollars de chiffre d’affaires, emploient 248 000 personnes et regroupent 11,5 millions de membres. L’économie sociale représente 15% des entreprises dans le secteur de l’habitat, 14% dans la santé et les conditions de vie, 12% dans les loisirs et le tourisme, 11% dans les arts, la culture et les médias, et 11% dans l’éducation, la formation et les services de garde.

Grâce au dynamisme et à l’engagement de ses acteurs, le secteur de l’économie sociale contribue à hauteur de 10% au PIB du Québec. Au Maroc, l’objectif de 8% –comparé aux 2% actuels– fixé par le Nouveau modèle de développement est à notre portée.