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Harvard Business School : En 1994, vous êtes devenu conseiller au Cabinet royal. Quelles étaient vos missions ?
Mostafa Terrab : J’ai d’abord été chargé de créer une agence de développement des zones arides au Maroc. D’un point de vue géographique, le Maroc ressemble un peu à la Californie. Il y a une grande côte de l’océan Atlantique, les montagnes de l’Atlas qui seraient vos montagnes de la Sierra, puis le désert au-delà des montagnes.
À l’époque, Sa Majesté (Hassan II, ndlr) était très désireuse d’essayer de développer les zones arides, de trouver des technologies et des moyens de créer une sorte de développement, principalement agricole, mais aussi d’autres types de développement. Le roi m’a demandé d’enquêter et d’explorer ce qui pouvait être fait à ce moment-là.
J’ai passé quelques années au Cabinet royal, où j’étais conseiller junior, pour ainsi dire. Ensuite, j’ai pris la tête du secrétariat du Sommet économique Moyen-Orient/Afrique du Nord. Puis, en 1997 ou 1998, on m’a demandé de créer, gérer et lancer l’Agence de régulation des télécoms au Maroc.
Pouvons-nous prendre du recul et peut-être parler un peu du Sommet économique Moyen-Orient/Afrique du Nord ?
C’était une initiative marocaine de l’accueillir, mais c’était vraiment motivé par une vision de Shimon Peres lorsqu’il était ministre des Affaires étrangères en Israël. L’idée était ce qu’il appelait le dividende de la paix. À l’époque, le processus de paix politique était en cours – avec les conférences d’Oslo et de Madrid. Mais il a compris que la paix n’était pas seulement quelque chose que l’on signait sur papier. Pour consolider la paix, il fallait créer une sorte d’intérêt pour elle.
Un dividende de la paix signifiait qu’on allait essayer de créer un processus économique qui apporterait les fruits de la paix, car le processus politique était également en cours — en termes de coopération économique, d’investissement. Il visait principalement les territoires palestiniens au départ, juste pour montrer que la paix n’était pas qu’un papier que l’on signe. Il serait fragile d’en faire simplement un processus politique.
L’histoire lui a malheureusement donné raison, puisque tout le processus s’est effondré après l’assassinat de Yitzhak Rabin.
Y avait-il une différence entre l’Afrique francophone et l’Afrique anglophone ?
Oui, il y a une différence fondamentale en termes de philosophie juridique. Le système français n’est pas un système de common law. C’est un système de droit administratif, davantage basé sur la philosophie du Code Napoléon, dans lequel tout doit être permis par une sorte de texte juridique.
À mon avis, c’est un système très lourd. En d’autres termes, la philosophie de base est que si vous voulez faire quelque chose, vous devez prouver qu’il existe un texte qui vous permet de le faire. Le système anglo-saxon permet plus d’innovation, car il s’agit davantage de common law. La charge de la preuve incombe à ceux qui essaient de vous arrêter et qui doivent prouver qu’ils disposent d’un texte que vous êtes en train d’enfreindre. Cela crée une approche différente de ce qu’est la réglementation, par exemple, la charge d’un régulateur est de dire ce qui est interdit, plutôt que ce qui est permis.
En 2006, vous êtes nommé directeur général d’OCP. Deux ans plus tard, vous devenez le PDG de l’entreprise. Comment est-ce arrivé, pourquoi vous a-t-on nommé et quelle était votre mission ?
J’ai été nommé parce qu’il y avait quelques points d’interrogation. Le gouvernement remettait en question la situation de l’OCP. À cette époque, l’OCP était une entreprise déficitaire. En fait, c’était une entreprise parapublique qui a connu une situation financière difficile les années précédentes, et ce n’était pas en accord avec la taille des réserves de phosphate au Maroc. Il y avait la question de savoir pourquoi.
Sachant que je suis un peu un homme de défis, ou peut-être un peu fou à accepter des défis (rires), ils m’ont demandé d’examiner la situation et de dire si j’étais prêt à essayer de résoudre le problème. Un défi qu’ils savaient que je ne pouvais pas refuser.
Le Maroc est assis sur un pourcentage élevé du phosphate mondial (environ 70 %). Comment se fait-il que l’OCP était une entité déficitaire ?
C’est évidemment la première question que nous nous sommes posée. La réponse était une combinaison de plusieurs choses, mais c’était le fait que l’entreprise était restée principalement dans le secteur minier. Son activité principale consistait à vendre le minerai, ou ce que nous appelons la roche phosphatée, et ce n’était certainement pas rentable dans la mesure où le prix du phosphate était resté très stable, même en dollars en valeur nominale, pendant 30 ans. Comme vous pouvez l’imaginer, les coûts n’étaient pas stables. Nous étions dans une entreprise où notre produit principal baissait en dollars réels. Les coûts augmentaient et c’est ce qui a créé les pertes annuelles de l’entreprise.
Au départ, nous avons également examiné s’il y avait eu mauvaise gestion ou non. Ma première décision a été de demander à Kroll, la société qui a audité Enron, de faire un travail médico-légal. Il n’y a eu absolument aucune mauvaise gestion. Leur rapport soulevait qu’il y avait un manque de stratégie, alors nous nous sommes dit que c’était ce que nous devions corriger.
La stratégie était alors très sensée, en ce sens que nous devions passer au produit fini. Nous avons dû baisser la chaîne de valeur et entrer dans l’activité de nos clients – les engrais, qui sont la nutrition des plantes. La seule issue était d’ajouter de la valeur dans le pays à la roche phosphatée, en en faisant divers produits finis. La suite appartient à l’histoire, car nous avons pu investir massivement dans la production d’engrais et sortir l’entreprise de sa situation assez rapidement.
Vous avez mentionné que j’ai été embauché comme directeur général. En fait, c’est l’équivalent de PDG. Mais nous avons transformé l’entreprise en société. Comme je l’ai mentionné, c’était une entreprise parapublique dirigée par des bureaucrates, pour ainsi dire. Une fois que nous avons décidé que notre avenir était dans le produit fini, il y a eu un gros investissement pour construire les usines de transformation du minerai. Nous ne pouvions pas le faire avec le bilan que nous avions et avons dû trouver un moyen de lever des financements, essentiellement sous la forme d’obligations internationales.
Cela nous a obligés à passer à une structure juridique différente, qui est celle d’une société. En 2008, nous avons transformé l’entreprise qui est devenue régie par le droit des sociétés plutôt que par le droit administratif. Elle avait un conseil d’administration et, même si le gouvernement était toujours le principal actionnaire, c’était un actionnaire régi par le droit des sociétés. Je suis devenu président du conseil d’administration et chef de la direction à ce moment-là, en 2008.
Le gouvernement a encore environ 95 % de capitaux propres de l’OCP. Est-ce vraiment une société par actions ? Pouvez-vous nous en dire un peu plus sur cette relation ?
Légalement, oui. L’OCP opère sous le droit marocain des sociétés. Il n’est donc plus régi par le droit administratif marocain et ce n’est plus un bureau d’un point de vue juridique. Le gouvernement gouverne en tant qu’actionnaire par l’intermédiaire du conseil et de divers comités du conseil, mais les diverses personnes qui représentent le gouvernement dans notre actionnariat doivent agir en tant qu’administrateurs. Gardez à l’esprit qu’ils n’avaient pas l’habitude de faire cela. Leur responsabilité fiduciaire incombe à l’entreprise, et non à l’entité gouvernementale qu’ils représentent. Cela demande un certain apprentissage, mais ils savent qu’ils sont régis par une loi différente et que leurs responsabilités incombent à l’entreprise et non à autre chose.
Cela se produit dans de nombreux autres pays. En Europe, et même aux États-Unis, il existe des sociétés comme Amtrak, qui n’est pas une société privée en termes d’actionnariat. Les principales compagnies aériennes en Europe appartiennent à des gouvernements et le gouvernement agit en tant qu’actionnaire.
Quel est l’impact environnemental de votre entreprise, si vous regardez l’ensemble du processus de production ?
Si on parle de cela en termes de vocabulaire usuel, vous avez les émissions de scope 1, 2 et 3. Évidemment, nous avons des émissions liées aux scopes 1 et 2 comme pour toute entreprise industrielle et logistique. Il y a par exemple les émissions de CO2 de nos installations industrielles. En tant qu’entreprise, nous nous sommes engagés à être neutres en carbone net dans les champs d’application 1 et 2 avant 2030.
Ces champs d’application sont directement liés à nos activités et au type d’énergie que nous utilisons. Nous investissons maintenant massivement dans les énergies renouvelables en remplacement des autres types d’énergie que nous utilisons, et décarbonons notre chaîne d’approvisionnement interne à l’entreprise pour gérer les champs d’application 1 et 2. Nous avons d’énormes opportunités pour le faire en raison de l’énergie solaire et éolienne du Maroc.
Il y a une efficacité énorme dans la production d’énergie solaire. Le pays a été le fer-de-lance de ce mouvement en Afrique il y a des années en installant la première et l’une des plus grandes centrales à énergie solaire il y a peut-être huit ans déjà. Nous avons été pionniers dans le solaire pendant de nombreuses années, et maintenant nous profitons des leçons apprises, du moins chez l’OCP, pour déployer massivement l’énergie solaire, jusqu’à 5 gigawatts.
Cela prend en charge les champs d’application 1 et 2. Le champ d’application 3 est généralement le plus compliqué, car il concerne ce qui est fait avec nos produits. C’est là que nous avons une opportunité incroyable, que j’ai déjà mentionnée.
Grâce à la bonne utilisation des engrais et au type d’engrais utilisé, vous pouvez inverser l’impact et faire de l’agriculteur un banquier de carbone, pour ainsi dire. L’agriculteur contribuera positivement à ralentir, voire potentiellement à inverser, le changement climatique.
Notre engagement est aussi sur le scope 3 d’être neutre en carbone avant 2040. Cela va aussi passer par la fabrication d’engrais dont la part azotée est chimique.
Depuis 1975, bien avant que vous n’arriviez dans l’entreprise, il y a eu des critiques sur l’exploitation du phosphate par l’OCP au Sahara Occidental. Pouvez-vous nous parler de ce que vous faites au Sahara Occidental et de son importance pour l’entreprise ?
Bien sûr. Tout d’abord, un peu d’histoire. L’exploitation de la mine de phosphate au Sahara Occidental n’a pas commencé avec nous. Rappelez-vous, cette partie du Maroc a été occupée par l’Espagne pendant de nombreuses années, et le gouvernement espagnol avait créé une société appelée Phosboucraa pour y extraire le minerai.
Lorsque le Maroc a récupéré son territoire, l’OCP a pris 65 % des parts de cette société. L’entité du gouvernement espagnol est restée actionnaire à 35 %, puis nous avons racheté ces 35 % au début des années 2000. Donc, historiquement, cette opération n’a été bizarrement critiquée que lorsque nous l’avons reprise. Je devais le dire.
Néanmoins, je veux mettre les choses en perspective parce que si vous regardez malheureusement la littérature, même pour un livre récent écrit sur le phosphate, la plupart des documents prétendent que la majorité des réserves de phosphate du Maroc se trouvent dans les régions du Sahara marocain/Sud, ce qu’ils appellent Sahara Occidental. Ce n’est pas le cas. Ce ne sont que 2 % des réserves.
“Les principaux gisements de phosphate se trouvent au nord du Maroc”
Les principaux gisements de phosphate se trouvent au nord du Maroc. Ce n’est même pas notre chiffre. Il s’agit d’un chiffre de l’US Geological Survey (USGS) et de l’International Fertilizer Development Center (IFDC). De nombreuses institutions ont ce chiffre de 2 %.
Maintenant, ce n’est pas encore reconnu par l’ONU comme territoire marocain — je pense que le terme technique est “territoire non autonome”. Il existe des normes de l’ONU pour l’exploitation des ressources naturelles dans ces territoires que nous observons de très, très près. Le principal critère est que les bénéfices de ces opérations reviennent principalement — c’est le terme utilisé — à la population locale.
Dans notre cas, ce n’est même pas majoritaire, c’est entier. Parce qu’il s’agit d’une filiale distincte, elle a un compte distinct et il n’y a pas de dividendes ou de bénéfices qui bougent aujourd’hui. Ils sont tous réinjectés dans l’entreprise et dans la région. La plupart des employés sont issus des territoires locaux. Encore une fois, il n’y a pas de dividendes. Tous les bénéfices sont conservés et réinvestis dans les opérations au Sahara.
Nous savons que le monde ne nous croira pas sur parole, donc il y a presque un audit annuel par un cabinet internationalement reconnu pour certifier ces affirmations. Il existe des livres blancs juridiques qui démontrent que nous sommes entièrement conformes aux normes internationales dans cette opération.
Comme je l’ai mentionné, ce ne sont que 2 % des réserves. Ce n’est pas une partie très importante de ce que nous faisons, même si certains veulent le présenter comme la principale raison pour laquelle nous opérons là-bas.
On se demande juste pourquoi il y a tant de critiques. Quelque chose à voir avec le fait que l’OCP appartient à l’État ?
C’est une combinaison. Être la propriété de l’État n’est pas une nouveauté. Même lorsque l’Espagne gérait l’entreprise, c’était par l’intermédiaire d’une entreprise publique espagnole. Je pense que c’est trop difficile de résister — sérieusement.
Une fois que vous avez établi fait erroné comme quoi la plupart des réserves sont là d’une manière ou d’une autre, nous essayons de contrer cela par les faits véridiques. Ce ne sont pas nos faits. Nous aimons leur dire “vous avez droit d’exprimer vos opinions, mais pas de créer vos propres faits”. Les faits sont là dans les enquêtes internationales de l’USGS, par exemple, et de nombreuses autres organisations. Il y a un rapport récent qui sortira dans quelques jours et qui, je pense, montrera à quel point c’est à nouveau 2 %. Il s’agit d’un cabinet international indépendant, pas d’un rapport que nous avons demandé.
Une fois que vous avez établi que c’est là que se trouve l’essentiel des réserves, que le Maroc dans son ensemble détient 70 % des réserves de phosphate, qu’il est non renouvelable et donc précieux pour la sécurité alimentaire, sinon insubstituable à la sécurité alimentaire, et que ce territoire est revendiqué par plusieurs entités, je pense qu’il est trop difficile de résister pour que certains se disent “regardez, c’est là que se joue l’avenir du monde”.
Ensuite, vous avez toutes ces tentatives d’affirmer qu’il existe une situation de pic de phosphate, créant un parallèle avec la situation de pic pétrolier des années 1970 — l’affirmation selon laquelle nous allons manquer de phosphate. Si ce phosphate se trouve sur un territoire que nous allons de toute façon évacuer dans quelques années, alors la communauté internationale devrait entrer dans un mouvement de panique.
Le même rapport de l’USGS établit que les 70 % de réserves que détient le Maroc représentent encore 400 ans au moins de phosphate. Donc pas besoin de paniquer. À qui profite la panique ?
